Was ist passiert?
Microsoft hat Anfang September 2026 angekündigt, seine Finanzberichterstattung ab dem Geschäftsjahr 2027 grundlegend umzubauen.
Aus bisher drei großen Segmenten werden künftig im Kern zwei neue Bereiche:
Agents and Infra und Devices and Consumer.
Microsoft begründet diesen Schritt damit, dass künstliche Intelligenz zunehmend verändert, was das Unternehmen baut, wie es arbeitet und wie sich die Grenzen zwischen seinen Produkten verschieben.
Das klingt zunächst nach Buchhaltung.
Ist es aber nicht, denn hinter der Umstellung steckt ein fundamentaler Wandel.
Microsoft war jahrzehntelang vor allem ein Unternehmen für Softwarelizenzen.
Windows, Office, Serverprodukte, Unternehmenssoftware und dann kam die Cloud.
Plötzlich ging es immer weniger darum, Software einmal zu verkaufen.
Stattdessen wurden Rechenleistung und Software zunehmend als laufende Dienste angeboten.
Microsoft weist selbst darauf hin, dass sich Kunden kontinuierlich von klassischen Serverlizenzen Richtung Cloud bewegen. Im Geschäftsjahr 2026 stiegen die Erlöse aus Azure und anderen Cloud-Diensten um 41 Prozent.
Und nun kommt die nächste Transformation.
KI-Agenten, Cloud-Infrastruktur, Copilot, Modelle, Rechenzentren, neue Benutzeroberflächen.
Microsoft schreibt im aktuellen Geschäftsbericht selbst, dass zukünftiges Wachstum davon abhängt, bestehende Produktkategorien, Geschäftsmodelle und Vertriebsmodelle zu überschreiten.
Das ist ein bemerkenswerter Satz, denn ein Unternehmen sagt damit praktisch:
Unsere Zukunft kann nicht einfach eine größere Version unseres heutigen Geschäfts sein.
Microsoft musste schon einmal sein eigenes Modell angreifen
Genau darin steckt eine wichtige Innovationslogik.
Microsoft verdiente jahrzehntelang hervorragend mit Softwarelizenzen.
Cloud-Abonnements bedeuteten zunächst etwas völlig anderes.
Neue Infrastruktur, neue Kosten, neue Vertriebssysteme, neue Preislogiken und teilweise weniger Bedeutung für das klassische Lizenzmodell.
Trotzdem baute Microsoft Azure.
Heute ist genau dieses Cloudgeschäft einer der wichtigsten Wachstumstreiber des Unternehmens.
Nun beginnt derselbe Prozess erneut.
KI verändert möglicherweise sogar das klassische Softwaremodell.
Vielleicht klicken Nutzer künftig weniger durch Programme.
Vielleicht sagen sie einem Agenten einfach:
„Erledige das.“
Dann verändert sich nicht nur die Software.
Die gesamte Benutzeroberfläche verändert sich und damit möglicherweise auch das Geschäftsmodell.
Apple hat dasselbe Prinzip schon einmal brutal vorgemacht
Ein klassisches Beispiel ist der iPod.
Der iPod war eines der prägendsten Produkte Apples.
Dann brachte Apple 2007 das iPhone.
Und genau dieses Gerät machte einen eigenständigen Musikplayer langfristig immer weniger notwendig.
Apple selbst stellte 2022 die letzte iPod-Version ein und erklärte, dass das Musikerlebnis inzwischen über iPhone, Apple Watch, iPad, Mac und Apple Music in das gesamte Produktökosystem integriert worden sei.
Aus klassischer Unternehmenssicht könnte man sagen:
Apple hat einen eigenen Markt zerstört.
Aus Innovationssicht lautet die Interpretation anders:
Apple akzeptierte, dass dieser Markt ohnehin verschwinden würde... und sorgte dafür, dass das Produkt, das ihn ersetzt, ebenfalls von Apple kam.
Genau das ist strategische Selbstdisruption.
ROQ Einordnung – Warum ist diese Nachricht wichtig?
Start-ups besitzen einen enormen Vorteil.
Sie haben kaum etwas zu verteidigen.
Kein jahrzehntealtes Produktportfolio.
Keine Tausenden Mitarbeiter, die vom bestehenden Geschäftsmodell abhängen.
Keine Investoren, die genau dieses Geschäftsmodell gekauft haben.
Keine Vertriebspartner, die mit ihm Geld verdienen.
Keine Organisation, die dafür optimiert wurde.
Ein etabliertes Unternehmen besitzt all das und genau deshalb entsteht ein paradoxes Problem:
Je erfolgreicher ein Unternehmen ist, desto größer kann sein Widerstand gegen die Technologie werden, die sein heutiges Geschäft ersetzt.
Nicht weil dort dumme Menschen arbeiten, sondern weil das bestehende System vollkommen rational reagiert.
Ein Manager fragt:
Warum sollen wir ein Produkt entwickeln, das schlechtere Margen besitzt?
Der Vertrieb fragt:
Warum sollen wir eine Lösung verkaufen, die unser bestehendes Produkt ersetzt?
Ein Investor fragt:
Warum sinkt kurzfristig die Rendite?
Ein Mitarbeiter fragt:
Was bedeutet das für meinen Arbeitsplatz?
Jede einzelne Frage ist nachvollziehbar.
Zusammen können sie jedoch dafür sorgen, dass ein Unternehmen genau die Entwicklung verschläft, die seinen Markt verändert.
Das Innovator-Dilemma
Dieses Problem ist seit Jahrzehnten als Innovator’s Dilemma bekannt.
Etablierte Unternehmen hören häufig sehr genau auf ihre besten Kunden.
Sie optimieren Produkte, sie steigern Qualität, sie verbessern Margen.
Und genau dadurch können sie neue Technologien unterschätzen, die zunächst kleiner, schwächer oder unprofitabler wirken.
Der neue Anbieter startet möglicherweise in einer Nische.
Das Produkt ist zunächst schlechter, doch dann verbessert es sich.
Und irgendwann reicht es für den Massenmarkt.
Dann ist das etablierte Unternehmen plötzlich zu spät.
Die gefährlichste Innovation sieht deshalb am Anfang häufig überhaupt nicht gefährlich aus.
Innovatoren denken anders
Ein klassisches Unternehmen fragt:
Wie schützen wir unser erfolgreiches Produkt?
Ein innovatives Unternehmen muss zusätzlich fragen:
Was würde dieses Produkt überflüssig machen?
Das ist eine völlig andere Denkweise.
Nicht:
Wie können wir unsere Software noch zehn Prozent besser machen?
Sondern:
Brauchen Kunden diese Software in fünf Jahren überhaupt noch in dieser Form?
Nicht:
Wie bauen wir einen besseren Verbrennungsmotor?
Sondern:
Was passiert, wenn der Motor selbst nicht mehr das zentrale Produkt ist?
Nicht:
Wie machen wir eine Bankfiliale effizienter?
Sondern:
Warum benötigt der Kunde überhaupt eine Filiale?
Nicht:
Wie verbessern wir unser bestehendes Geschäftsmodell?
Sondern:
Welches Geschäftsmodell würde uns zerstören, wenn es jemand anderes baut?
Und dann kommt der unangenehme Teil:
Man baut es selbst.
Auswirkungen auf Unternehmen, Arbeitnehmer und Kommunen
Für Unternehmen: Innovation beginnt manchmal mit Kannibalisierung
Unternehmen müssen lernen, Kannibalisierung nicht grundsätzlich als Gefahr zu betrachten.
Wenn ein neues Produkt Umsatz vom alten Produkt abzieht, klingt das zunächst schlecht, aber die entscheidende Frage lautet:
Wer würde diesen Umsatz sonst übernehmen?
Wenn der Kunde vom bestehenden Produkt zur neuen Lösung wechselt und beide vom gleichen Unternehmen stammen, bleibt der Kunde.
Wenn das Unternehmen die neue Lösung nicht baut, wechselt der Kunde möglicherweise zum Wettbewerber.
Das bedeutet nicht, jedes funktionierende Geschäftsmodell sofort aufzugeben.
Es bedeutet:
Unternehmen brauchen einen Bereich, der nicht dafür bezahlt wird, das bestehende Geschäft zu verteidigen.
Dieser Bereich muss fragen dürfen:
Was kommt danach?
Welche Technologie könnte unser heutiges Produkt ersetzen?
Welche Bedürfnisse erfüllen unsere Kunden eigentlich wirklich?
Und könnten wir diese Bedürfnisse vollkommen anders lösen?
Genau deshalb investieren erfolgreiche Technologieunternehmen massiv in Forschung und Entwicklung, auch wenn neue Technologien zunächst die Margen belasten können.
Microsoft weist beispielsweise ausdrücklich darauf hin, dass seine enormen Investitionen in KI-Infrastruktur kurzfristig die Kosten erhöhen und Margen belasten können.
Das Unternehmen nimmt also heute niedrigere Effizienz in Kauf, um für einen zukünftigen Markt gerüstet zu sein.
Das ist Innovationskapital.
Für Arbeitnehmer: Der sichere Arbeitsplatz steckt nicht unbedingt im alten Produkt
Für Arbeitnehmer wirkt Selbstdisruption zunächst bedrohlich, denn wenn ein Unternehmen sein Geschäftsmodell verändert, verändern sich Aufgaben.
Kompetenzen, Abteilungen, Produkte.
Manchmal verschwinden Tätigkeiten, doch die Alternative kann noch riskanter sein.
Wenn ein Unternehmen Veränderungen jahrelang verhindert, kann der technologische Bruch später wesentlich härter ausfallen.
Dann verschwindet nicht nur eine Tätigkeit.
Vielleicht verschwindet das Unternehmen.
Arbeitnehmer profitieren langfristig deshalb ebenfalls von Unternehmen, die sich früh verändern können.
Allerdings nur, wenn Weiterbildung Teil dieses Prozesses ist.
Wer gestern Softwarelizenzen verkauft hat, muss morgen möglicherweise Cloudlösungen verkaufen.
Wer heute klassische Anwendungen entwickelt, arbeitet morgen vielleicht mit KI-Agenten.
Wer Maschinen wartet, arbeitet zunehmend mit Sensorik, Daten und Predictive Maintenance.
Innovation bedeutet deshalb nicht nur neue Produkte.
Sie bedeutet auch:
Menschen müssen die Chance bekommen, mit dem Unternehmen mitzuwachsen.
Für Kommunen: Auch Wirtschaftsförderung darf nicht nur bestehende Branchen schützen
Dasselbe Prinzip gilt regional.
Eine Region besitzt vielleicht seit Jahrzehnten eine starke Branche.
Automobilindustrie, Maschinenbau, Textil, Glas, Keramik, Logistik.
Das schafft Identität und Arbeitsplätze, doch Wirtschaftsförderung darf sich nicht ausschließlich darauf konzentrieren, bestehende Branchen zu konservieren.
Sie muss auch fragen:
Welche neue Technologie könnte diese Branche verändern?
Und:
Kann diese Technologie hier entstehen?
Eine Automobilregion sollte nicht nur bestehende Zulieferer unterstützen.
Sie sollte auch Batterietechnik, Software, Sensorik, Robotik und neue Mobilität fördern.
Eine Industrieregion sollte nicht nur Produktionsbetriebe ansiedeln.
Sie könnte Start-ups, Hochschulen und Reallabore aufbauen, denn wirtschaftliche Transformation ist regional dasselbe wie Selbstdisruption im Unternehmen:
Man schützt nicht nur das, was heute funktioniert.
Man schafft gleichzeitig Platz für das, was es morgen ersetzen könnte.
Chancen & Risiken
Potenziale und mögliche Zielkonflikte werden bewusst nebeneinandergestellt.
Der größte Vorteil strategischer Selbstdisruption lautet:
Das Unternehmen bestimmt den Zeitpunkt.
Es wartet nicht darauf, dass ein Konkurrent den Markt verändert.
Es experimentiert selbst.
Das ermöglicht einen kontrollierten Übergang.
Kunden können migrieren.
Mitarbeiter können qualifiziert werden.
Infrastruktur kann schrittweise angepasst werden.
Neue Produkte können getestet werden.
Geschäftsmodelle können parallel laufen.
Genau deshalb sind große Unternehmen keineswegs automatisch innovationsunfähig.
Sie besitzen sogar Vorteile.
Kapital. Kunden. Marken. Daten. Vertrieb. Talente. Forschung.
Die Herausforderung besteht darin, diese Stärke nicht ausschließlich dafür einzusetzen, die Vergangenheit zu schützen.
Natürlich darf ein Unternehmen sein funktionierendes Geschäft nicht zerstören, nur weil „Disruption“ modern klingt.
Neue Technologien können scheitern.
Märkte können kleiner sein als erwartet.
Kunden können beim bisherigen Produkt bleiben.
Investitionen können Milliarden kosten.
Und Innovation ohne Geschäftsmodell ist keine Strategie.
Deshalb braucht Selbstdisruption Experimente.
Pilotprojekte.
Messbare Kundennachfrage.
Eigene Teams.
Klare Meilensteine.
Und die Bereitschaft, Projekte auch wieder einzustellen.
Innovation bedeutet nicht:
Alles Alte ist schlecht.
Innovation bedeutet:
Nichts Altes besitzt ein automatisches Recht auf Zukunft.
Ein aktuelles Beispiel zeigt den Druck
Adobe liefert gerade ebenfalls ein interessantes Beispiel.
Das Unternehmen wächst weiterhin und meldete für sein drittes Quartal 2026 einen Umsatz von 6,76 Milliarden Dollar. Gleichzeitig wächst der Wettbewerbsdruck durch KI-basierte Designplattformen und neue Anbieter.
Die wiederkehrenden Umsätze von Adobes AI-first-Produkten haben sich gegenüber dem Vorjahr mehr als verdoppelt.
Das zeigt die Herausforderung etablierter Unternehmen perfekt.
Adobe kann KI nicht einfach ignorieren, um sein bestehendes Softwaremodell zu schützen, denn andere Unternehmen bauen die neue Generation der Werkzeuge sowieso.
Die Entscheidung lautet deshalb nicht:
Altes Produkt oder Veränderung.
Sondern:
Verändern wir unser eigenes Produkt... oder verändert der Markt es für uns?
Perspektivenwechsel
Normalerweise denken wir:
Unternehmen müssen ihre Stärken ausbauen.
Das stimmt, aber manchmal wird eine Stärke irgendwann zur Belastung.
Ein Unternehmen besitzt eine perfekte Produktionstechnologie und genau deshalb möchte es keine neue Technologie einführen.
Es besitzt ein profitables Vertriebssystem und genau deshalb lehnt es ein digitales Modell ab.
Es besitzt eine erfolgreiche Software und genau deshalb möchte niemand ein Produkt bauen, das diese Software ersetzt.
Dann entsteht eine paradoxe Situation.
Der bisherige Erfolg verhindert den nächsten Erfolg.
Vielleicht ist deshalb eine der wichtigsten Fragen für Unternehmer nicht:
Was machen wir besonders gut?
Sondern:
Welche unserer heutigen Stärken könnte uns morgen daran hindern, etwas Neues zu bauen?
Was wir wissen
Microsoft stellt ab dem Geschäftsjahr 2027 seine Segmentberichterstattung um und begründet dies mit dem Einfluss von KI auf Produkte, Betriebsmodell und Geschäftsgrenzen.
Microsoft beschreibt im aktuellen Geschäftsbericht ausdrücklich, dass zukünftiges Wachstum davon abhängt, bestehende Produktkategorien, Geschäftsmodelle und Vertriebsansätze zu überschreiten. Azure und andere Cloud-Dienste wuchsen im Geschäftsjahr 2026 um 41 Prozent.
Apple integrierte das Musikerlebnis des früher eigenständigen iPods zunehmend in iPhone und andere Geräte und stellte den letzten iPod 2022 ein.
Die OECD sieht transformative Start-ups und Markteintritte als wichtigen Bestandteil von Produktivität und Innovation und warnt zugleich vor einer nachlassenden „creative destruction“, wenn weniger produktive Unternehmen und Geschäftsmodelle nicht ausreichend durch neue ersetzt werden.
Microsoft stellt ab dem Geschäftsjahr 2027 seine Segmentberichterstattung um und begründet dies mit dem Einfluss von KI auf Produkte, Betriebsmodell und Geschäftsgrenzen.
Microsoft beschreibt im aktuellen Geschäftsbericht ausdrücklich, dass zukünftiges Wachstum davon abhängt, bestehende Produktkategorien, Geschäftsmodelle und Vertriebsansätze zu überschreiten. Azure und andere Cloud-Dienste wuchsen im Geschäftsjahr 2026 um 41 Prozent.
Apple integrierte das Musikerlebnis des früher eigenständigen iPods zunehmend in iPhone und andere Geräte und stellte den letzten iPod 2022 ein.
Die OECD sieht transformative Start-ups und Markteintritte als wichtigen Bestandteil von Produktivität und Innovation und warnt zugleich vor einer nachlassenden „creative destruction“, wenn weniger produktive Unternehmen und Geschäftsmodelle nicht ausreichend durch neue ersetzt werden.
Was noch unklar ist
Nicht jede neue Technologie wird den bestehenden Markt tatsächlich verdrängen.
Gerade bei KI ist noch offen, welche heutigen Softwareprodukte vollständig ersetzt werden und welche lediglich um KI-Funktionen erweitert werden.
Auch Microsoft weiß heute nicht exakt, wie ein vollständig agentenbasiertes Softwareökosystem in zehn Jahren aussehen wird.
Dasselbe gilt für andere Branchen.
Deshalb darf Selbstdisruption nicht mit blinder Zerstörung verwechselt werden.
Sie ist vielmehr die Bereitschaft, den eigenen Status quo experimentell infrage zu stellen.
Was als Nächstes wichtig wird
In den kommenden Jahren sollten wir deshalb weniger darauf achten, welche Unternehmen einfach nur „KI einsetzen“.
Spannender ist:
Welche Unternehmen verändern dadurch ihr eigenes Geschäftsmodell?
Welche verschieben Umsatz aus alten Produkten in neue?
Welche schaffen neue Einheiten außerhalb bestehender Strukturen?
Welche akzeptieren kurzfristig niedrigere Margen?
Welche kaufen Start-ups?
Welche entwickeln Produkte, die ihre heutigen Produkte möglicherweise ersetzen?
Denn genau dort wird sichtbar, ob ein Unternehmen Technologie lediglich integriert – oder ob es wirklich innoviert.
Einordnung von ROQ News
Start-ups werden häufig als besonders innovativ wahrgenommen, aber vielleicht liegt ihr größter Vorteil gar nicht in besseren Ideen.
Vielleicht liegt er darin, dass sie keine Vergangenheit verteidigen müssen.
Ein etabliertes Unternehmen besitzt dagegen Fabriken, Produkte, Kunden, Mitarbeiter, Gewinne, Strukturen.
Und genau deshalb braucht es mehr Mut, etwas Neues zu bauen.
Innovation bedeutet dort nicht nur, eine neue Idee zu haben.
Sie bedeutet manchmal, bewusst ein Produkt zu entwickeln, das dem eigenen heutigen Geschäft weh tun könnte.
Microsoft hat diesen Wandel vom Lizenzgeschäft zur Cloud bereits einmal durchlaufen.
Jetzt beginnt mit KI möglicherweise die nächste Runde.
Apple ließ zu, dass das iPhone langfristig den eigenständigen iPod ersetzte.
Andere Unternehmen werden vor derselben Entscheidung stehen.
Und irgendwann lautet die Frage für jeden Marktführer:
Willst du dein erfolgreiches Geschäftsmodell selbst infrage stellen... oder möchtest du warten, bis es ein Start-up für dich erledigt?
Denn der gefährlichste Satz eines erfolgreichen Unternehmens lautet vielleicht nicht:
„Unsere Konkurrenz wird stärker.“
Sondern:
„Warum sollten wir etwas ändern? Es läuft doch gerade hervorragend.“
Michael Langner
Gründer & CEO von Cast Royal Michael Langner
Gründer & CEO von Cast RoyalQuellen
- Unternehmen · veröffentlicht 10.09.2026 · abgerufen 17.09.2026
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