Was ist passiert?
Die wirtschaftswissenschaftliche Forschung beschäftigt sich schon länger mit der Frage, warum Venture Capital, Start-ups und experimentelle Unternehmen anders funktionieren als klassische Investitionen.
Ein grundlegender Punkt dabei lautet:
Bei einer neuen Technologie ist ihr späteres Potenzial häufig zunächst unbekannt.
Man kann Marktanalysen durchführen, Prototypen entwickeln, Kunden befragen, Modelle berechnen, aber irgendwann muss die Idee getestet werden.
Forscher um Ramana Nanda und Matthew Rhodes-Kropf beschreiben Unternehmertum deshalb als einen Prozess aufeinanderfolgender Experimente.
Kapital wird zunächst begrenzt investiert.
Man beobachtet, was passiert.
Funktioniert die Technologie?
Reagieren Kunden?
Sinken Kosten?
Lässt sich das Produkt weiterentwickeln?
Erst wenn diese Informationen positiv sind, folgt die nächste Investitionsstufe.
Der entscheidende Punkt:
Viele dieser Versuche werden nicht erfolgreich sein.
Das ist kein Betriebsunfall des Systems.
Es ist Teil des Auswahlprozesses.
Digitaltechnik hat Experimente billiger gemacht
Besonders deutlich wurde diese Entwicklung in der Softwarewelt.
Früher konnte die Einführung eines neuen Produkts Jahre dauern.
Heute kann ein Unternehmen:
eine Funktion entwickeln, sie einem Teil seiner Nutzer zeigen, das Verhalten messen und wenige Tage später entscheiden, ob sie weiterentwickelt oder verworfen wird.
Eine NBER-Untersuchung zu A/B-Tests bei Technologie-Start-ups fand Hinweise darauf, dass Unternehmen, die systematisch experimentieren, häufiger neue Produktfunktionen entwickeln und dass Experimente mit extremen Ergebnissen verbunden sind:
Junge Unternehmen können schneller erkennen, dass eine Idee nicht funktioniert.
Ältere Unternehmen können erfolgreiche Ansätze schneller skalieren.
Das klingt zunächst brutal.
Schneller scheitern.
Aber genau darin liegt der wirtschaftliche Vorteil.
Ein Unternehmen, das nach drei Monaten erkennt, dass eine Idee nicht funktioniert, verliert möglicherweise 100.000 Euro.
Ein Unternehmen, das fünf Jahre daran festhält, verliert möglicherweise 20 Millionen.
Innovation wird deshalb nicht dadurch effizient, dass nie etwas scheitert.
Sie wird effizient, wenn schlechte Ideen früh genug erkannt werden.
ROQ Einordnung – Warum ist diese Nachricht wichtig?
Hier wird die Debatte häufig falsch.
Silicon Valley wird gern mit Sätzen verbunden wie:
Fail fast. Celebrate failure. Move fast.
Daraus entsteht manchmal der Eindruck:
Scheitern sei etwas Positives.
Das ist zu simpel.
Ein Unternehmen zu verlieren ist nicht positiv.
Kapital zu verbrennen ist nicht positiv.
Mitarbeiter zu entlassen ist nicht positiv.
Eine Technologie zu entwickeln, die niemand braucht, ist nicht positiv.
Der Wert entsteht an einer anderen Stelle:
Scheitern erzeugt Informationen.
Ein Experiment beantwortet eine Frage.
Funktioniert dieser Preis?
Will der Kunde dieses Produkt?
Kann diese Technologie die versprochene Leistung erreichen?
Skaliert der Prozess?
Ist der Markt groß genug?
Wenn die Antwort Nein lautet, besitzt das Unternehmen danach mehr Wissen als vorher.
Der Versuch war wirtschaftlich sinnvoll, wenn dieses Wissen weniger gekostet hat als ein noch größerer Irrtum.
Die eigentliche Fähigkeit lautet: kleine Wetten
Innovative Unternehmen wetten nicht zwangsläufig sofort das gesamte Unternehmen auf eine Idee.
Sie teilen Unsicherheit auf.
Erster Prototyp.
Erste zehn Nutzer.
Erster Pilotkunde.
Erste Testproduktion.
Erste Region.
Erste Maschine.
Erste klinische Entwicklungsstufe.
Nach jedem Schritt lautet die Frage:
Was haben wir gelernt?
Und dann:
Stoppen?
Verändern?
Oder mehr investieren?
Genau deshalb funktioniert Venture Capital anders als ein klassischer Bankkredit.
Ein Investor erwartet nicht zwingend, dass jede einzelne Beteiligung zum Weltkonzern wird.
Die Logik basiert darauf, dass einige wenige außergewöhnlich erfolgreiche Unternehmen einen erheblichen Teil des gesamten Portfolios tragen können.
Innovation ist dadurch ein Portfolio von Möglichkeiten.
Warum niedrige Experimentierkosten so mächtig sind
Eine weitere NBER-Untersuchung zeigt, dass sinkende Kosten für Unternehmens- und Produktexperimente die Venture-Capital-Strategie verändert haben.
Wenn ein erster Versuch günstig ist, können Investoren zunächst mehr Ideen mit kleineren Beträgen testen und erst später entscheiden, welche davon größere Finanzierung erhalten.
Das erhöht die Zahl der Experimente.
Allerdings gibt es eine wichtige Einschränkung:
Diese Logik bevorzugt Technologien, bei denen Ergebnisse schnell und günstig sichtbar werden.
Software lässt sich häufig relativ preiswert testen.
Ein neuer Fusionsreaktor nicht.
Ein neues Medikament nicht.
Eine Halbleiterfabrik nicht.
Das bedeutet:
Ein Innovationssystem darf nicht ausschließlich Projekte bevorzugen, bei denen nach drei Monaten schon perfekte Kennzahlen vorliegen.
Sonst entstehen viele Apps... aber möglicherweise zu wenige grundlegende Technologien.
Und genau hier wird es für Europa interessant
Europa spricht gern über Risikokapital, aber Risiko bedeutet nicht:
Wir finanzieren nur Projekte, bei denen wir bereits wissen, dass sie funktionieren.
Das wäre kein Risikokapital.
Gerade bei Deep Tech besteht Innovation darin, Unsicherheit schrittweise zu reduzieren.
Neue Materialien, Biotechnologie, Quantencomputer, Robotik, Energietechnik, Halbleiter.
Dort können Versuche Millionen kosten und Jahre benötigen.
Deshalb braucht ein innovationsfähiges System unterschiedliche Kapitalformen:
Forschungsförderung, Grants, Seed-Kapital, Venture Capital, Corporate Venture Capital, Wachstumskapital, öffentliche Beschaffung und später Kapitalmärkte.
Die OECD bezeichnet Zugang zu Finanzierung weiterhin als einen der wichtigsten Engpässe für innovative Start-ups und Scale-ups.
Auswirkungen auf Unternehmen, Arbeitnehmer und Kommunen
Für Unternehmen: Fehler müssen billig, Erkenntnisse teuer sein
Für Unternehmen bedeutet diese Logik:
Nicht jedes Innovationsprojekt braucht sofort einen vollständigen Businessplan für die nächsten zehn Jahre.
In einer frühen Phase sind andere Fragen wichtiger.
Was ist unsere größte Annahme?
Glauben Kunden wirklich, dieses Problem zu haben?
Funktioniert die Technologie?
Sind Menschen bereit zu wechseln?
Lässt sich der Prozess wirtschaftlich skalieren?
Dann baut man den kleinsten Versuch, der diese Frage beantworten kann.
Nicht:
zwei Jahre entwickeln und anschließend feststellen, dass niemand das Produkt benötigt.
Sondern:
so früh wie möglich mit der Realität kollidieren.
Das verändert Projektmanagement fundamental.
Ein gescheitertes Experiment kann dann ein gutes Ergebnis sein.
Ein erfolgreich abgeschlossenes Projekt, aus dem niemand etwas gelernt hat, dagegen ein schlechtes.
Unternehmen sollten deshalb Innovationsprojekte nicht nur danach beurteilen:
Hat das Projekt funktioniert?
Sondern auch:
Welche Unsicherheit haben wir beseitigt?
Für etablierte Unternehmen ist das besonders schwierig
Ein Start-up kann relativ leicht ein Produkt einstellen.
Ein Konzernprojekt hat häufig bereits:
ein Budget, eine Abteilung, politische Unterstützer, Ziele, Mitarbeiter und jemanden, dessen Karriere mit seinem Erfolg verbunden ist.
Dann entsteht ein gefährlicher Effekt.
Je länger ein Projekt läuft, desto schwieriger wird es, zu sagen:
Wir hören auf.
Obwohl genau das wirtschaftlich manchmal die beste Entscheidung wäre.
Innovation braucht deshalb eine Kultur, in der ein Manager sagen darf:
Unsere Hypothese war falsch. Wir beenden das Projekt.
Ohne dass automatisch daraus wird:
Du bist gescheitert.
Denn die Alternative lautet häufig, schlechte Projekte künstlich am Leben zu halten.
Für Arbeitnehmer: Ausprobieren können wird zur Kompetenz
Für Beschäftigte verändert dieser Ansatz ebenfalls etwas.
In klassischen Organisationen wird häufig belohnt:
Fehler vermeiden, Anweisungen korrekt ausführen, Plan erfüllen, Innovation benötigt zusätzlich, Hypothesen bilden, Ausprobieren, Ergebnisse messen, Feedback annehmen, Annahmen korrigieren.
Das bedeutet nicht, dass Mitarbeiter fahrlässig werden sollen.
Ein Pilotprojekt in einer Softwarefirma ist etwas anderes als ein Experiment mit einer sicherheitskritischen Maschine.
Je höher das Risiko für Menschen, Umwelt oder Infrastruktur, desto strenger müssen Tests kontrolliert werden, aber innerhalb sicherer Grenzen muss Experimentieren möglich sein.
Für Arbeitnehmer wird deshalb eine Fähigkeit wichtiger:
Nicht nur richtig handeln können... sondern strukturiert herausfinden können, was richtig ist.
Das ist ein großer Unterschied.
Für Kommunen: Eine Region braucht Orte, an denen Dinge ausprobiert werden dürfen
Auch Kommunen können diese Logik nutzen.
Viele neue Technologien brauchen reale Testumgebungen.
Autonome Fahrzeuge, digitale Verwaltung, Energiesysteme, Smart City, Robotik, Drohnen, neue Bildungsmodelle, Mobilität.
Eine innovationsorientierte Kommune muss nicht sofort entscheiden:
Das führen wir jetzt überall ein.
Sie kann sagen:
Wir testen es in einem begrenzten Bereich.
Eine Straße, ein Gebäude, eine Schule, ein Gewerbegebiet, eine bestimmte Verwaltungsleistung.
Dann werden Ergebnisse gemessen.
Funktioniert es?
Was kostet es?
Wie reagieren Menschen?
Welche Probleme entstehen?
Danach wird entschieden.
Genau dafür gewinnen Reallabore und regulatorische Sandboxes an Bedeutung.
Die Europäische Kommission hat im September 2026 gemeinsame Grundprinzipien für solche regulatorischen Experimentierräume vorgeschlagen, damit neue Technologien kontrolliert getestet werden können, bevor Regeln oder Anwendungen flächendeckend ausgerollt werden.
Das ist im Grunde dieselbe Innovationslogik auf staatlicher Ebene:
Nicht alles sofort erlauben.
Nicht alles sofort verbieten.
Erst kontrolliert herausfinden, was funktioniert.
Chancen & Risiken
Potenziale und mögliche Zielkonflikte werden bewusst nebeneinandergestellt.
Wenn Unternehmen kleine Experimente durchführen können, sinkt das Risiko großer Fehlentscheidungen.
Statt 20 Millionen in eine unbewiesene Idee zu stecken:
20.000 Euro testen. Dann 100.000. Dann eine Million.
Und erst wenn die Hypothesen bestätigt werden, größere Summen investieren.
Das schafft einen wichtigen Effekt.
Kapital folgt Erkenntnis.
Je mehr ein Unternehmen weiß, desto größer kann die nächste Wette werden.
Dadurch entsteht Innovation nicht durch blindes Risiko, sondern durch schrittweise Reduktion von Unsicherheit.
Experimentieren erhöht außerdem Geschwindigkeit
Ein Unternehmen muss nicht monatelang über zwei Varianten diskutieren.
Es kann beide testen.
Welcher Preis funktioniert?
Welche Benutzeroberfläche?
Welches Geschäftsmodell?
Welche Zielgruppe?
Natürlich lässt sich nicht jede strategische Frage mit einem A/B-Test beantworten, aber der grundsätzliche Gedanke bleibt:
Wo Messung möglich ist, sollte Meinung möglichst schnell auf Realität treffen.
Genau das unterscheidet Innovationskultur von Meetingkultur.
Hier müssen wir allerdings besonders sauber bleiben.
Eine „Fehlerkultur“ kann selbst zur Ausrede werden.
Wenn ein Unternehmen jedes Jahr Millionen verliert und sagt:
Wir lernen halt,
ist das keine Innovationsstrategie.
Ein Experiment braucht vorher eine Frage.
Eine Hypothese, ein Budget, einen Zeitraum, eine Kennzahl und eine Entscheidung danach.
Was würde uns dazu bringen, weiterzumachen?
Was würde uns dazu bringen, aufzuhören?
Wenn diese Kriterien fehlen, entsteht kein Experiment.
Es entsteht Hoffnung.
Noch ein Risiko: Zu frühes Beenden
Auch das Gegenteil kann Innovation zerstören.
Nicht jede Technologie liefert schnell Ergebnisse.
Die OECD zeigt beispielsweise bei Cleantech-Start-ups, dass solche Unternehmen häufig länger benötigen, um Venture Capital zu erhalten und länger bis zu möglichen Exits brauchen.
Eine Softwarefunktion kann nach zwei Wochen getestet werden.
Eine neue Batteriechemie möglicherweise erst nach Jahren.
Ein Medikament benötigt klinische Entwicklungsstufen.
Ein Quantencomputer benötigt langfristige Forschung.
Wer überall dieselbe Geschwindigkeit erwartet, bevorzugt automatisch Innovationen mit kurzen Entwicklungszyklen.
Das kann wirtschaftlich dazu führen, dass tiefgreifende Technologien unterfinanziert bleiben.
Die Kunst besteht deshalb aus zwei Fähigkeiten
Schnell beenden, wenn eine Hypothese widerlegt ist.
Aber:
Geduldig bleiben, wenn eine Technologie Zeit benötigt und die bisherigen Daten weiterhin vielversprechend sind.
Diese beiden Dinge zu unterscheiden gehört zu den schwierigsten Aufgaben von Innovation.
Perspektivenwechsel
Normalerweise betrachten wir ein gescheitertes Projekt rückblickend.
Zwei Jahre Arbeit.
Eine Million Euro.
Produkt eingestellt.
Also:
eine Million verloren.
Vielleicht ist das manchmal korrekt, aber stellen wir die Frage anders.
Was wäre passiert, wenn das Unternehmen die Idee nicht getestet hätte?
Vielleicht hätte es fünf Jahre später 100 Millionen in eine Fabrik investiert.
Vielleicht hätte ein Konkurrent dieselbe Technologie erfolgreich gebaut.
Vielleicht hätte niemand gelernt, warum die Technologie nicht funktioniert.
Ein kontrollierter Fehlschlag kann deshalb wirtschaftlich wertvoller sein als eine ungeprüfte Annahme.
Der Wert liegt dann nicht im Produkt.
Der Wert liegt im Wissen:
Diesen Weg müssen wir nicht weitergehen.
Das ist der eigentliche Unterschied zwischen Fehler und Experiment
Ein Fehler lautet:
Wir wussten, wie es richtig geht, und haben es trotzdem falsch gemacht.
Ein Experiment lautet:
Wir wussten nicht, welche Antwort richtig ist, und haben einen kontrollierten Versuch gebaut, um es herauszufinden.
Das darf man nicht verwechseln.
Innovation braucht nicht mehr Fehler.
Innovation braucht mehr gute Experimente.
Was wir wissen
Forschung zur Finanzierung von Entrepreneurship beschreibt Innovation als schrittweisen Lernprozess, bei dem Investitionen Informationen über die tatsächliche Tragfähigkeit einer Idee erzeugen. Viele neue Vorhaben scheitern, während wenige außergewöhnlich erfolgreich werden können.
Untersuchungen zu A/B-Testing bei Technologie-Start-ups finden Zusammenhänge zwischen systematischem Experimentieren und stärkerer Produktentwicklung. Experimentieren kann außerdem dazu führen, dass schwache junge Unternehmen früher aufgeben und erfolgreichere Unternehmen bessere Ansätze skalieren.
Sinkende Experimentierkosten haben die Finanzierung von Start-ups verändert, weil mehr Ideen zunächst mit kleineren Investitionen getestet werden können. Gleichzeitig kann dies Innovationen benachteiligen, deren technische Machbarkeit erst nach langen und teuren Entwicklungszyklen sichtbar wird.
Die OECD bezeichnet erfolgreiche Skalierung innovativer Start-ups als selektiven, kumulativen Prozess, bei dem Unternehmen schrittweise verschiedene technologische, finanzielle und organisatorische Hindernisse überwinden.
Was noch unklar ist
Es gibt keine universelle optimale Fehlerquote für Innovation.
Ein Softwareunternehmen kann Hunderte kleine Experimente durchführen.
Ein Kernkraftwerk nicht.
Ein Medizinprodukt unterliegt anderen Anforderungen als eine Shopping-App.
Auch lässt sich nicht aus einem gescheiterten Projekt automatisch schließen, dass es ein gutes Experiment war.
Entscheidend bleibt:
War die Frage relevant?
War der Versuch sinnvoll aufgebaut?
Wurde tatsächlich etwas gelernt?
Und wurde anschließend eine Konsequenz gezogen?
Was als Nächstes wichtig wird
Für Europa könnte deshalb eine andere Innovationskennzahl interessant werden.
Nicht nur:
Wie viel Geld geben wir für Forschung aus?
Sondern:
Wie schnell können Unternehmen Ideen testen?
Wie einfach entstehen Pilotprojekte?
Wie schnell bekommen Start-ups erste Kunden?
Wie funktionieren regulatorische Sandboxes?
Wie lange dauert eine Genehmigung für einen kontrollierten Test?
Wie viele erfolglose Projekte werden rechtzeitig beendet?
Und wie schnell wird Kapital anschließend auf die erfolgreichen Experimente konzentriert?
Denn eine innovative Wirtschaft benötigt nicht ausschließlich mehr Ideen.
Sie benötigt einen Mechanismus, der herausfindet, welche davon funktionieren.
Einordnung von ROQ News
Innovation wird häufig wie ein genialer Moment erzählt.
Ein Erfinder hat eine Idee.
Eine Technologie entsteht.
Ein Unternehmen wird gegründet.
Und plötzlich verändert sich die Welt.
Die Realität sieht meistens weniger elegant aus.
Version eins funktioniert nicht.
Version zwei ebenfalls nicht.
Die Zielgruppe stimmt nicht.
Der Preis stimmt nicht.
Die Technologie ist zu teuer.
Der erste Prototyp geht kaputt.
Dann wird verändert.
Neu getestet.
Gemessen.
Noch einmal gebaut.
Und irgendwann funktioniert etwas.
Vielleicht liegt genau darin eines der größten Missverständnisse über Innovation.
Innovative Unternehmen sind nicht Unternehmen, bei denen besonders wenig schiefgeht.
Sie sind Unternehmen, die besonders gut darin sind, herauszufinden, was nicht funktioniert... bevor es zu teuer wird.
Deshalb darf Europa nicht versuchen, eine Innovationskultur zu schaffen, in der jedes Projekt erfolgreich sein muss.
Das wäre ein Widerspruch.
Wenn wir nur Projekte finanzieren, deren Ausgang sicher ist, finanzieren wir keine wirkliche Innovation.
Wir finanzieren Umsetzung.
Innovation beginnt dort, wo die Antwort noch nicht feststeht.
Und deshalb lautet die entscheidende Frage nicht:
Wie verhindern wir Scheitern?
Sondern:
Wie ermöglichen wir genügend intelligente Versuche, damit aus vielen Möglichkeiten die wenigen großen Durchbrüche entstehen können?
Michael Langner
Gründer & CEO von Cast Royal Michael Langner
Gründer & CEO von Cast RoyalQuellen
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Financing Entrepreneurial Experimentation – National Bureau of Economic ResearchSonstige · veröffentlicht 01.06.2015
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Experimentation and Startup Performance: Evidence from A/B testing – National Bureau of Economic ResearchSonstige · veröffentlicht 01.09.2019 · abgerufen 17.09.2026
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Ensuring EU legislation supports innovation – European CommissionSonstige · veröffentlicht 09.09.2026 · abgerufen 17.09.2026
- Sonstige · veröffentlicht 27.06.2026 · abgerufen 17.09.2026
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Transformation Should Be a Learning Journey – Harvard Business ReviewFachmedium · abgerufen 17.09.2026
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